Новые принципы делового общения: забудьте про «ноль входящих»

Современная система работы «белых воротничков» кажется немыслимой без электронной почты. Однако с каждым годом она забирает все больше ресурсов. Люди проверяют ее до 400 раз в день, и у многих продуктивно работать получается лишь рано утром, вечером или в выходные. Постоянные переключения и объемные коммуникации в течение дня снижают концентрацию внимания, ухудшаются когнитивные способности, нарастает усталость. Считается, что электронная почта и мессенджеры ускоряют процессы, позволяя оперативно запросить обратную связь или делегировать задачу. Однако Кэл Ньюпорт, преподаватель информатики Джорджтаунского Университета, доказывает, что в долгосрочной перспективе потоки коммуникаций негативно влияют на производительность и в итоге на время и трудовые затраты на выполнение аналогичного объема работ при других условиях.

Ребус продуктивности

В своем масштабном труде 1996 года Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences («Почему нам мстят: технологии и их неожиданные последствия») независимый исследователь Эдвард Теннер пытается решить важный, но часто остающийся без должного внимания «ребус продуктивности»: почему появление в офисах персональных компьютеров не сделало нас настолько продуктивными, насколько мы ожидали? Теннер пишет, что «огромные инвестиции в компьютерную сферу в 1980-х и начале 1990-х» заставили офисных работников ощущать себя «независимыми, владеющими ситуацией, обладающими широкими возможностями и намного более продуктивными». Ситуацию сравнивали со второй промышленной революцией, ожидая, что она крайне позитивно повлияет на нашу работу. «Но к концу 1980-х появилось ощущение, что что-то пошло не по плану». А к началу 1990-х выходцы из «технократической среды» — экономисты, специалисты в области делового администрирования, консультанты — начали замечать, что блага, которые нам сулили с появлением компьютеров, не материализуются в полном объеме.

Основания для подобного скептицизма зародились отчасти благодаря обескураживающим данным. Теннер ссылается на материалы исследования экономиста Стивена Роуча, который выяснил, что с 1980 по 1989 год инвестиции в передовые технологии в сфере услуг выросли на 116% в расчете на одного сотрудника, в то время как эффективность работы людей за тот же период выросла всего на 2,2%. Автор также ссылается на исследования экономистов из Брукингского института и Федеральной резервной системы, которые подсчитали, что «вклад компьютеров и периферийных устройств в бизнесе не превышал 0,2% роста в реальном выражении с 1987-й по 1993 год».

Даже не зная этой информации, многие люди пришли к аналогичным выводам, которые, похоже, в одночасье стали общепринятыми: надежды, которые возлагали на компьютеры, не оправдались. Слабые места были особенно хорошо заметны в тех профессиях, которые существовали до и после компьютерной революции. Мой дед, как и я, был профессором университета. Я провожу большую часть своего дня, общаясь с мощным ноутбуком, оборудованным для высокоскоростного беспроводного интернет-соединения. Мой дед, напротив, свой первый компьютер купил после того, как вышел на пенсию (я помогал ему подключить его и не уверен, пользовался ли дед им вообще). Текст рукописей своих книг он писал в большом желтом блокноте, а его ассистент затем печатал его на машинке. Деду не нужен был интернет для проведения исследований, поскольку в своем рабочем кабинете он собрал внушительную библиотеку по тем вопросам, которые изучал. Я могу назвать многие несущественные сферы своей жизни, где компьютер упростил мне задачу. Но если мы проанализируем общую картину, как делают все ученые — количество исследований и вес в научном мире, — я не могу утверждать, что превзошел своего деда. Особенно если учесть, что он написал множество книг и стал именным профессором факультета религиоведения в Университете Райса, а закончил карьеру в должности проректора крупной духовной семинарии.

Теннер предлагает несколько возможных объяснений феномена продуктивности. Но один из главных его аргументов заключается в том, что компьютеры, вместо того чтобы сократить количество работы, увеличили его. Часть этой дополнительной работы очевидна. Компьютерные системы сложны и обновляются раз в несколько лет, как только существующие технологии устаревают. К тому же машины часто ломаются. В результате приходится тратить много времени на знакомство с новыми системами и учиться работать в них. Например, когда я писал эту главу, ко мне в кабинет заглянул мой агент по публичным выступлениям. Когда мы заговорили о неэффективности на рабочем месте, он рассказал мне о неприятностях, с которыми столкнулось его агентство, пытаясь отладить работу системы управления взаимоотношениями с клиентами под названием Salesforce так, как им было необходимо. Потратив кучу времени на эксперименты, агентство вынуждено было нанять специалиста, который бы занимался только работой с этой системой. И мой агент не был уверен, что продуктивность их работы резко возрастет, если сравнивать с прежними временами, когда в ходу были картотеки и визитки.

Но появление персональных компьютеров привело к росту и неочевидных косвенных трудозатрат. Как отмечает Теннер, главная проблема компьютеров заключается не в том, что они усложняют работу отдельно взятым сотрудникам, а в том, что они существенно ее облегчают. Для объяснения этого факта он ссылается на замечательный труд 1992 года, опубликованный в журнале National Productivity Review экономистом Технологического института Джорджии Питером Сассоном. С 1985-й по 1991 год Сассон изучал работу сотрудников двадцати отделов в крупнейших компаниях США и особенное внимание уделял тому, какое влияние оказали на нее новые технологии, в частности, персональные компьютеры.

Как отмечает автор, специалисты, которым платят за то, чтобы они выполняли узкоспециализированную работу, все больше и больше времени тратят на административные задачи. «Главной характеристикой, которая отличает большинство исследованных мной организаций, стало отсутствие интеллектуальной специализации», — пишет Сассон. Результат такого нарушения баланса — неустойчивая структура, когда квалифицированные специалисты превращаются в административный персонал. Автор объясняет это «автоматизацией офиса», отмечая, что многие компании заплатили за дорогостоящие компьютерные системы, сократив административный персонал, который выполнял те функции, которые машины могут «упростить».

Сассон доказывает, что такой обмен может быть неравноценным. Когда компания избавляется от административного персонала, высококвалифицированные специалисты становятся менее интеллектуально специализированными, поскольку начинают тратить больше времени на административные задачи, которые благодаря компьютерам им стало проще выполнять самостоятельно. В результате они тратят на свою узкоспециализированную работу меньше ментальных ресурсов, и требуется больше таких специалистов, чтобы произвести такое же количество ценного продукта, что и прежде. Зарплаты высококвалифицированных специалистов намного выше, чем у административного персонала. Именно поэтому замена последних первыми может дорого обойтись. Сассон оперирует цифрами и утверждает, что те организации, которые он изучал, могли бы прямо сейчас сократить свои издержки на содержание персонала на 15%, наняв больше административных сотрудников и позволив профессионалам работать более продуктивно. По мнению автора, подобный анализ позволяет аргументированно объяснить застой производительности в начале эры персональных компьютеров. «Во многих случаях организации и в самом деле использовали технологии, чтобы понизить, а не повысить уровень интеллектуальной специализации», — пишет Сассон.

В следующие десятилетия проблемы со специализацией, о которых писал Сассон, только обострились. Высококвалифицированные белые воротнички, способные с помощью своих мозгов производить высококачественный продукт, начали проводить много времени, сражаясь с компьютерными системами, назначая встречи, заполняя формы, воюя с текстовыми редакторами и программой PowerPoint и, разумеется, по большей части отправляя и получая электронные сообщения всем и обо всем. Мы считаем себя прогрессивными, потому что нам больше не нужны секретари и машинописные бюро, но мы не учитываем, насколько меньше мы выполняем той работы, которая существенно влияет на прибыль компании. Я был так раздосадован утратой специализации в своей родной научной сфере, что в 2019 году написал статью для журнала The Chronicle of Higher Education, где подробно рассказал о том, как снижаются результаты интеллектуальной работы профессоров и что по большей части это происходит из-за технологического прогресса и возросших в результате требований. Редактор придумал провокационный заголовок для моей статьи: «Неужели из-за электронной почты профессора глупеют?» Материал стал одной из самых популярных заметок года.

Теннер отмечает, что руководства по экономике рассказывали об эффективности на рынке труда, приводя в пример лучшего адвоката города, которая одновременно была лучшей машинисткой. Очевидный вывод, который напрашивается из этой истории, — адвокату стоило бы нанять машинистку. Если час работы адвоката стоит $500, а час работы машинистки — $50, то адвокат, разумеется, выиграет, наняв машинистку и сосредоточившись на юридической деятельности. Но, похоже, появление в офисе компьютеров окутало туманом эту очевидную реальность. Все мы стали адвокатами, которые часами выполняют функцию машинистки.

Согласно этой версии истории развития рабочих процессов, в офисе появление компьютерных технологий привело к уменьшению специализации в интеллектуальной работе. Приведенные выше данные подтверждают, что подобные перемены повлекут за собой существенные экономические последствия в этой сфере. Мы сейчас затронули эту тему потому, что она имеет большое значение для достижения нашей цели: отказа от гиперактивного коллективного разума. Количество и разнообразие задач при неспециализированной работе делает его появление неизбежным. Когда на вас несется мощный поток не связанных с профессиональными навыками задач, в вашем графике не остается времени для внедрения вспомогательных альтернативных рабочих процедур. На вас сваливается слишком много всего, чтобы можно было охватить весь объем работы оптимизированными процессами. Иными словами, если вы защищаетесь от стремительного нашествия неожиданных задач, спонтанная и беспорядочная переписка вскоре становится единственным логичным вариантом, чтобы не утонуть в этом потоке.

В результате образуется порочный круг, истощающий вашу продуктивность. Когда вы чувствуете, что перегружены, то вынуждены снова прибегать к помощи гибкого коллективного разума. Однако такой рабочий процесс еще сильнее фрагментирует ваше внимание, и в результате вы трудитесь еще менее эффективно. В результате нагрузка лишь возрастает! Круговорот продолжается, и в конце концов вас захлестывает отчаяние из-за неспособности справиться с работой. Мысль о том, что вы можете разработать более эффективные рабочие процессы, кажется нереальной.

Если мы хотим приручить гиперактивный коллективный разум, сначала надо справиться с отсутствием специализации. Сократив количество задач, которые вам приходится выполнять, вы получите передышку, необходимую для оптимизации рабочих процессов. А затем вы используете их, чтобы окончательно разобраться в ситуации, и получаете преимущество в виде продуктивности, которая повлияет на эффективность работы — вашу или вашей компании. В этой главе я предлагаю сосредоточиться на следующем принципе, который станет важным шагом на пути к отказу от гиперактивного коллективного разума.

Идея о том, что, делая меньше, вы можете получить больше, на первый взгляд может показаться нелогичной, особенно если подумать о конкуренции. Кто-то из сотрудников может решить, что если он откажется от части обязанностей или от выполнения задач, которые не подразумевают использование его профессиональных навыков, то их перестанут считать командными игроками. А возможно, они даже потеряют работу. Но как доказывает Грег Маккеон в своем бестселлере «Эссенциализм. Путь к простоте», опубликованном в 2015 году, вероятнее всего, события будут развиваться совершенно по-другому. Он рассказывает историю одного руководителя по имени Сэм. Сэм работал в одной из компаний Кремниевой долины и, стремясь быть «сознательным гражданином», никому не отказывал. В результате ситуация обернулась тем, что он хронически был завален огромными объемами работы. В итоге компания предложила ему выйти на пенсию раньше. Сэм подумывал согласиться и открыть собственное консалтинговое агентство. Однако по совету наставника решил все-таки остаться в компании, но перестать постоянно со всем соглашаться и выполнять только ту работу, которую считал необходимой. Сэм решил, что терять ему нечего. Если его новая политика рассердит работодателя, у него все еще остается возможность принять предложение о досрочном выходе на пенсию.

Маккеон вспоминает, что Сэм перестал добровольно вызываться, чтобы в последний момент сделать презентацию, и отказался от привычки первым подключаться к электронной переписке. Он больше не участвовал в телефонных конференциях, которые не касались непосредственно его работы, и осознал, что если кто-то отправил ему приглашение поучаствовать во встрече, то совсем не обязательно его принимать. Сэм начал чаще отказывать. Если он считал, что не сможет выполнить задачу достаточно хорошо или она не была для него приоритетной, он открыто заявлял об этом и говорил собеседнику «нет». Сэм считал, что его сочтут несколько «эгоистичным», но его опасения не оправдались. Никто на него не злился. Наоборот, все восхищались его четкой позицией. Продуктивность его работы настолько улучшилась, что руководители наградили его самым большим бонусом за всю его карьеру. История Сэма напоминает нам о прописной истине, о которой мы часто забываем: мало что может быть лучше, чем сотрудник, постоянно создающий ценный продукт, а один из самых оптимальных подходов к работе — позволить сосредоточиться на том, что действительно важно.