Как стимулировать инновации в бизнесе и растить увлеченных сотрудников

Принцип 1. Принимайте управленческие решения на долгосрочной системной основе, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям

За последнее столетие мир далеко ушел в сторону развития капитализма как доминирующей социально-экономической системы. Широкое распространение получило убеждение о том, что действие отдельных лиц и компаний в собственных интересах оказывает непосредственное влияние на систему спроса и предложения, которая незримо тянет за собой развитие инноваций, экономический рост и процветание всего человечества.

Понятно, что деньги мотивируют к проявлению деловой активности и внедрению новшеств, но, думаю, никто не будет спорить, что чаще всего их вложение рассчитано на быстрые результаты. Конечно, приятно думать, что стремление получить выгоду в краткосрочной перспективе приведет к повышению благополучия в мире, однако корысть вряд ли может стать движущей силой экономического роста. Мы могли убедиться в этом на примере скандала с Enron и другими компаниями, точнее на последствиях, наступивших после них, — основательно подорванном доверии к крупным корпорациям и сомнении в моральных качествах их высших руководителей.

Мы наблюдали это и во время Великой рецессии (мировой кризис 2008 года. — РБК Тренды), когда распространение ипотечных кредитов, не в полной мере обеспеченных активами, привело к потере работы и жилья миллионами людей. Это проявляется и в огромном экономическом дисбалансе нашего мироустройства. Мы также видим, что пока страны борются за объединение усилий и ресурсов в борьбе с экзистенциальной угрозой глобального потепления, вызванного деятельностью человека, многие заинтересованные стороны продолжают отрицать саму ее реальность.

В своей великолепной статье в журнале The Atlantic профессор Йельского университета Даниэль Марковиц полагает, что концентрация на прибыли и сокращение среднего класса стали следствием деятельности крупных консалтинговых фирм.

Впрочем, на каком-то этапе этот путь по карьерной лестнице заканчивался. Высшие руководители компаний нанимались извне и работали с крупными консалтинговыми фирмами над сокращением затрат на рабочую силу и «оптимизацией» предприятия. С легкой руки бизнес-консалтинга руководителей узкопрофильных отраслей или фирм стали переориентировать на общие вопросы менеджмента. Это заставило постепенно свыкнуться с общей для всех корпораций идеей: зарабатывать деньги для акционеров.

По всей видимости, Toyota выбрала другой путь. Основную миссию компания по-прежнему видит в том, чтобы приносить пользу обществу. Здесь продолжают инвестировать не только в членов своей команды, но и в других участников всей цепочки создания продукта и местные сообщества. Первое и главное, что делает компания, — обеспечивает сотрудников стабильным доходом. Получение прибыли не является конечным результатом предприятия, оно продолжает служить более глобальной цели. Устаревшие взгляды? Вчерашние предрассудки? Нуждается ли современная Toyota в консалтинговой фирме для оптимизации своей работы? Пожалуй, нет. Стоит нам задуматься о том, насколько все взаимосвязано и неустойчиво в нашем мире, и мы узрим логику такого бизнес-мышления — ориентированного на людей и деятельность с учетом долгосрочной перспективы.

Философия Toyota закладывалась лидерами, обладающими врожденным системным видением. Сегодня любой руководитель, знакомый с Toyota, подтвердит, что PTS — это действительно система. Все элементы взаимосвязаны друг с другом. Принцип «точно вовремя» позволяет выявлять возникающие проблемы, но в этом есть смысл лишь когда сотрудники обучены и мотивированы на их устранение. Своевременное решение производственных вопросов обеспечивает стабильность предприятия, а это, в свою очередь, главное условие для эффективной работы принципа «точно вовремя». Уберите один кирпич из кладки дома, и тогда он сначала накренится, а потом и вовсе рухнет.

Toyota верит, что для успешного бизнеса необходимо, чтобы каждое звено системы функционировало идеально. Для этого нужно немногое: компетентные люди, хорошо отлаженные процессы, а также работа всех участников над постоянным совершенствованием повседневной деятельности и движение в направлении общей цели. Как утверждает Дэвид Ханна в своей знаменитой книге «Построение высокопроизводительных организаций» (Designing Organizations for High Performance), одним из ключевых принципов системного мышления является осмысленное проектирование.

После того как на встрече инвесторов Toyota, состоявшейся 12 мая 2020 года, было сказано, что из-за пандемии Covid-19 прогнозируемая прибыль компании будет на 80% ниже уровня 2019 года (на самом деле по итогам года оказалось только на 25%. — Прим. авт.), Акио Тоёда в очередной раз напомнил о ценностных ориентирах компании: «Нынешний кризис не повлияет на приоритеты Toyota, они останутся неизменными. Речь идет, во-первых, о безопасности, во-вторых, о качестве, в-третьих, об объеме рынка и, в-четвертых, о получении прибыли. Возможно, со временем нам придется их пересмотреть и скорректировать. Но в разгар этого сложного периода крайне важно придерживаться нашей традиционной политики. Мы будем и дальше вкладывать средства в развитие людей в Toyota, поскольку считаем это очень важным».

После этого директор компании по рискам добавил: «Мы не можем прекратить инвестировать в будущее. Это одна из вещей, которая должна оставаться неизменной и подкрепляться надлежащим финансированием. Во время Великой рецессии у нас на руках было 3 трлн иен свободных денег. Сегодня — 8 трлн. Это по-прежнему меньше, чем нам хотелось бы: у Apple, например, эквивалент 20 трлн японских иен. Конечно, все компании переживают взлеты и падения, но мы будем и дальше вкладывать деньги в рост компании, обеспечивая тем самым и вклад в развитие общества… Тем не менее я внимательно слежу за расходами. Если я посчитаю, что они стали чрезмерными, я их урежу».

Причина, по которой Toyota смогла продолжать инвестировать в будущее, заключалась в том, что на тот момент она обладала самой большой суммой свободных денежных средств в ее истории. На конец 2019 года цифра превышала $50 млрд. Это можно было бы назвать сбережениями на черный день, но стоит отметить, что это не просто накопления, а источник инвестирования в человеческие ресурсы и стратегическое развитие компании в будущем. Казалось бы, что может быть добродетельнее? Однако мне вспомнилось высказывание по этому вопросу известного корпоративного финансового консультанта Стивена Гивенса.

Согласно его логике, успешные современные корпорации доказывают свою эффективность за счет инвестиций, которые делают акционеры при покупке акций: «При здоровой, динамично развивающейся экономике генеральный директор должен постоянно обращаться на фондовые рынки за свежим капиталом. Его способность привлечь новые финансовые средства напрямую зависит от убеждения инвесторов, что деятельность компании в прошлом привела к интересному для них уровню доходности… Вместо этого японские директора апеллируют лишь к размытым показателям эффективности — достижению целей в области устойчивого развития, созданию социальной ценности и выполнению обязательств перед заинтересованными сторонами (не обязательно акционерами)».

Это как раз то, о чем я и говорил выше. То есть цель корпорации Стивен Гивенс видит в обогащении акционеров, а не в «создании социальной ценности». Единственный показатель, имеющий значение, — цена акций. С этой точки зрения, результаты Toyota можно назвать посредственными или даже плохими. Для краткосрочного инвестирования акции компании могут показаться неинтересными. Противоположное мнение высказал журналист Майкл Штайнбергер, когда писал о выкупе акций как излюбленном способе передачи прибыли от компании акционерам: «Какова бы ни была причина, некоторые оценки показывают, что в период между выкупом акций и выплатой дивидендов крупнейшие американские компании вернули акционерам примерно 90% прибыли за последнее десятилетие. Эти деньги можно было бы использовать для повышения зарплаты сотрудникам, увеличения расходов на исследования и разработки или создания подушки безопасности в период будущего спада. Но вместо этого деньги ушли инвесторам».

Политика Toyota в области связей с общественностью заключается в том, чтобы избегать критики философии других компаний, но ее собственная цель ясна и непоколебима: повышать ценность для клиентов и общества в долгосрочной перспективе, и в этом ей удалось добиться удивительных успехов.

Это не просто философия добра, но и разумная бизнес-стратегия. Принцип «принимайте управленческие решения на долгосрочной системной основе, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям» вполне подходит для построения устойчивой и долговечной компании.

Служение обществу важнее, чем зарабатывание денег

Может ли современная корпорация быть прибыльной и успешной в капиталистическом мире и при этом нести пользу всем заинтересованным лицам и обществу в целом, даже если это происходит в ущерб краткосрочной выгоде?

Я убежден, что это не только реально, но и может стать благом для бизнеса. Величайшим примером подобной политики служит Toyota. Во время моих посещений офисов Toyota в Японии и США и встреч с представителями различных подразделений, занимающихся проектированием, продажами, закупками и производством, я наблюдал одну и ту же картину.

Все люди, с которыми мне доводилось общаться, мыслили категориями более высокими, нежели просто получение денег. Они разделяли миссию компании и, руководствуясь этим, могли отличить «правильное» от «неправильного». Они учились дао Toyota у старших лидеров и следовали главной ценности: делай то, что полезно компании, ее сотрудникам, потребителям и обществу в целом. Верность миссии и приверженность интересам людей в Toyota — основа для всех остальных принципов и тот секретный ингредиент, которого недостает многим компаниям, пытающимся слепо копировать Toyota.

В ходе моих интервью с руководителями и менеджерами компании я неизменно задавал им один и тот же вопрос: «Почему Toyota удалось не только выжить, но и преуспеть в бизнесе?» Ответы были на удивление схожими. Джим Пресс, бывший исполнительный вице-президент и бывший главный операционный директор Toyota Motor Sales в Северной Америке, объяснял это так: «Цель зарабатывания денег для нас состоит не в обеспечении роста курса акций или чего-то подобного. Главное, чтобы компания имела возможность постоянно вкладывать полученную прибыль в собственное будущее. Вот основной посыл наших инвестиций. Еще одна актуальная задача — помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. И примеров этому я могу привести миллион».

В Toyota внедрена строгая система контроля бюджета (Total Budget Control System), ежемесячно отслеживающая все финансовые потоки подразделений до последней иены. Я интересовался у многих менеджеров компании, считают ли они сокращение затрат приоритетом. Каждый раз я слышал смех. По сути же, их ответы сводились к следующему: «Если не работали на Toyota, то вряд ли вы знаете, что такое серьезное отношение к расходам, — здесь подсчитывается буквально все».

Бывший менеджер Toyota Майкл Хосеус рассказывал, как во время его поездки в Японию один менеджер Toyota открыл ящик стола и показал ему карандаш. Фактически, это был не один целый карандаш, а несколько огрызков, скрепленных вместе скотчем. Менеджер использовал их до тех пор, пока они не становились слишком маленькими, чтобы держать в руках, но и потом он не выбрасывал их.

Тем не менее снижение затрат — не главенствующий принцип, управляющий деятельностью Toyota. Компания увольняет своих сотрудников из-за временного снижения продаж не чаще, чем большинство людей выставляют на улицу своих сыновей и дочерей после того, как потеряют все деньги из-за краха на фондовом рынке.

Профессор Хиротака Такеути и его студенты проанализировали множество кризисных ситуаций и пришли к выводу, что в Японии концентрация на социальном благе выступает ключевым активом для выживания в тяжелые времена. К примеру, серьезное землетрясение 2011 года и возникшее из-за него цунами остановило работу многих компаний, разрушив их производственные площадки. Однако те не стали увольнять своих сотрудников, а, напротив, привлекли их к работам по восстановлению. Более того, они бесплатно раздавали свои товары и предлагали помощь жителям пострадавших регионов. Например, руководство компании Yakult, специализирующейся на производстве пробиотических напитков, которые доставляют на дом клиентам «леди из Yakult» (да, в Японии до сих пор остались некоторые гендерные предубеждения), заверило своих сотрудников, что, несмотря на снижение продаж на 30%, они сделают все возможное для сохранения рабочих мест, представления пищи и воды жертвам стихийного бедствия и восстановления всего сообщества, даже если это заставит «отдать все деньги и накопленные запасы компании».